Fünf Grundsätze zum Gründen eines Modelabels

Wie gründet man eigentlich ein Modelabel? Mit dieser Frage beschäftigte sich Prof. Claudine Brignot vor einem Jahr an dieser Stelle. In diesem Artikel werden nun aus Sicht der Managementlehre fünf einfache Grundsätze dargestellt, die bei einer Gründung in der Modebranche beachtet werden sollten.

Jeanne Lanvin war frisch geschieden und musste ihre geliebte kleine Tochter Marie-Blanche durchbringen. Und obwohl ihr das eigene Hutgeschäft kaum Zeit ließ, entwarf und nähte sie für Marie-Blanche Hängerkleidchen. Die ließen so viel Bewegungsfreiheit, dass dies schnell auch anderen Pariser Müttern auffiel, die sie nach der Bezugsquelle fragten. Jeanne erkannte, dass hier eine weitere Produktlinie schlummerte und begann, neben Hüten Kinderkleidchen zu verkaufen. Das war 1904. Und schon fünf Jahre später folgte die erste Damenkollektion – auch die so speziell, so anders und von so hoher Qualität, dass sie damit gleich den Sprung in die Haute Couture schaffte. Das älteste, heute noch existierende Haute-Couture-Label war geboren (vgl. WERLE 2010, 13).

Genau 90 Jahre später, 1994, beschloss die junge Modedesignerin Isabel Marant, ihre beiden fünf Jahre vorher gegründeten Produktlinien für Schmuck und Strickkleidung ("Twen") zu einem Modelabel zu vereinigen. Sie reagierte damit auf die steigende Nachfrage nach ihren Produkten und auf den ausdrücklichen Wunsch ihrer Kundinnen. Seitdem hat sie drei eigene Flagship Stores in Paris, einen in New York und neun (!) weitere in Asien (vgl. IREDALE 2008; NYMAG 2013).

Was verbindet die beiden Pariserinnen, was können Modegründer(innen) von ihnen lernen? Es sind gleich eine ganze Menge von Beobachtungen, die durch Erkenntnisse der Management-Wissenschaft bestärkt werden.

1. Die Nachfrage bestimmt das Angebot – und den Erfolg

Lanvin und Marant gründeten ihre Labels sozusagen als Antwort auf eine konkrete Käufernachfrage am Markt. Dieser Punkt ist trotz allen Geredes über einen Markenaufbau der nach wie vor zugkräftigste Grund für den Erfolg einer Neugründung. Bei genauerem Hinsehen handelt es sich um ein produktbezogenes Alleinstellungsmerkmal (USP, Unique Selling Proposition): "1. Each advertisement must make a proposition to the consumer. Not just words, not just product puffery, not just show-window advertising. Each advertisement must say to each reader: 'Buy this product, and you will get this specific benefit.' – 2. The proposition must be one that the competition either cannot, or does not, offer. It must be unique – either a uniqueness of the brand or a claim not otherwise made in that particular field of advertising. – 3. The proposition must be so strong that it can move the mass millions, i.e., pull over new customers to your product." (REEVES 1961, 46-48).

Man könnte diesen Aspekt auch anders, sozusagen mikroökonomisch, beschreiben: Bei der Beantwortung von Nachfrage regiert nämlich Adam Smiths berühmte "unsichtbare Hand des Marktes" (ROTHSCHILD 1994, 319ff.): eine Nachfrage wird erkannt und durch ein entsprechendes Angebot befriedigt.

Doch was tun, wenn man sich als Designer(in) zwar sehr sicher ist, dass die Welt die eigenen Designs unbedingt braucht, dass sie gleichsam unausweichlich für die Welt sind, die Welt aber noch gar nichts von ihrem Glück weiß? Die Antwort ist ganz einfach: Um die verfügbaren Ressourcen, sich selbst und eventuell weiteren Beteiligten die Nerven zu schonen, muss das eigene Produkt so schnell wie möglich auf dem Markt angeboten werden. Oder anders ausgedrückt: es gibt keinen Grund, nur einen Moment länger mit der Markteinführung zu warten als unbedingt notwendig.

Das Zurückschrecken vor dieser ultimativen Wahrheit ist psychologisch nachvollziehbar, aber ökonomisch einer der größten Fehler, die man machen kann. Denn je länger man wartet, dest mehr investiert man – und Investitionen sollte man eigentlich nur dann machen, wenn sicher ist, dass sie sich lohnen. Das entspricht übrigens auch einer guten gestalterischen Haltung, wie Dries van Noten sie meint, wenn er Designer mit Konditoren vergleicht: "Du kannst die allerschönsten Kuchen backen und ganz viele davon. Aber wenn sie nicht wirklich schmecken und die Leute sie nicht essen, dann hat es keinen Sinn, sie zu backen." (VERNER 2012)

Designerische Sinnhaftigkeit und ökonomische Ausrichtung stehen also nicht im Widerspruch zueinander, sondern weisen beide in die gleiche Richtung: Es kommt darauf an, so früh wie möglich herauszubekommen, ob der Markt die Mode wirklich will, ob die Kundinnen wirklich bereit sind, sie zu kaufen. Und das findet man nur auf einem Weg heraus: indem man die Ware auf den Markt bringt.

2. Selbstfinanzierung ist die beste Geldquelle

Sowohl Lanvin als auch Marant hatten am Start nicht richtig viel Geld zur Verfügung. Sie bauten ihre Unternehmen daher aus der einzigen Finanzierungsquelle auf, die ihnen zur Verfügung stand: Selbstfinanzierung, also Umsätze, die man selbst verdient. Im Fall von Isabel Marant sind es sogar die Models selbst, die ihre Mode haben wollen: "'There isn't a model chick in New York who doesn’t come in for [Marant’s clothes],' she [Nevena Borissova, Curve Boutiques New York – Los Angeles] says. 'For me, they are the radar, because the models don’t care about trends. They buy whoever they think is cool.'" (IREDALE 2008)

Es handelt sich also um die Finanzierungsquelle, die eng mit dem oben unter (1.) Gesagten zusammenhängt und außerdem dafür sorgt, dass man am Anfag nicht zu viel Geld für Dinge ausgibt, die sich nicht lohnen. Die anderen Finanzierungsquellen eines Unternehmens – Fremdfinanzierung durch Kredite, Eigenfinanzierung durch Beteiligung von Investoren (Venture Capitalists) – sind für Start-Ups zumindest im Modebereich nicht nützlich, oft sogar gefährlich. Denn sie stellen dem jungen Unternehmen Liquidität zu einem Zeitpunkt zur Verfügung, in dem es die Ausgaben noch gar nicht verdient, noch gar nicht verdienen kann. Derartige Finanzierungsquellen machen erst später Sinn, wenn eine gewisse Stabilität des Kerngeschäfts gegeben ist (und man kann an Lanvin und Marant sehen, dass das im günstigsten Fall fünf Jahre dauert).

Da nimmt es nicht wunder, dass die Management-Wissenschaft sich zunehmend damit beschäftigt, wie diese Finanzierungsquelle – bezogen auf das jeweilige Geschäftsmodell – am besten erschlossen werden kann. MULLINS (2013, 4) unterscheidet dabei fünf Varianten: das sog. Matchmaking, also das Zusammenbringen zweier Zielgruppen mittels einer Plattform, Deposit oder Anzahlung, Subscription (komplette Vorauszahlung), Standardisierung und Wiederverwertung sowie (die meist künstliche) Verknappung.

Diese Ansätze auch als Modelabel zu berücksichtigen, heißt eigentlich nichts anderes, als konsequent bisher schon bekannte Quellen zum Sprudeln zu bringen: Keine Ware aus den Händen geben, ohne dass das Geld (vollständig) da ist. Endkundinnen bestellen lassen, aber nur gegen (vollständige) Vorauszahlung.

3. Strategische Planung entscheidet über den Erfolg

Eine weitere große Chance vertun Gründer(innen), wenn sie nicht strategisch denken und handeln. Allzu oft wird beispielsweise ein Businessplan nur als notwendiges Übel gesehen, um an Businessplan-Wettbewerben teilzunehmen oder um an Finanzierungen zu kommen. Dabei ist es durchaus richtig, dass es auf den ersten Blick wenig Sinn macht, mit großem Aufwand einen kompletten Businessplan zu erstellen, wenn dessen Einzelheiten und Inhalt noch im Werden sind. Doch für diese Problematik gibt es eine Lösung, die seit einiger Zeit in Fachkreisen unter dem Begriff "Lean Start-Up" diskutiert wird: "Instead of executing business plans, operating in stealth mode, and releasing fully functional prototypes, young ventures are testing hypotheses, gathering early and frequent customer feedback, and showing 'minimum viable products' to prospects" (BLANK 2013, 5).

Ein entscheidendes Werkzeug bei diesem Konzept ist dabei der sog. "Business Model Canvas", ein visueller "Spielplan", mit dem jedes Unternehmen beliebiger Größe in seinen wesentlichen Facetten auf einem Blatt dargestellt werden kann. Das von OSTERWALDER/PIGNEUR (2010) entwickelte System unterscheidet dabei neun Bereiche: ausgehend vom Kern der "value proposition" ergeben sich die beiden Seiten zum Output des Unternehmens (mit "customer segments", "customer relations", "channels" und den daraus resultierenden "revenue streams") und Input des Unternehmens (mit "key activities", "key resources", "key partners" und "cost structure"). Neun Felder, die schnell erfasst, einfach kommuniziert und weltweit diskutiert werden können. Die entsprechende Einführung in Buchform ist inzwischen in allen großen Sprachen der Welt verfügbar.

Die schnelle Visualisierbarkeit ermöglicht eine schnellere Entwicklung und Gegenüberstellung von Alternativen und Iterationen, so dass die Phase der Ideenfindung und "Trockenübungen" relativ schnell durchlaufen werden kann. "Lean Start-Up" bedeutet dann, dass das voraussichtlich tragfähigste Modell möglichst schnell am Markt getestet wird. Auch dies wird so "kleingehalten", dass sich finanzielle Verluste bei einem Fehlschlag des Tests möglichst gering bleiben (vgl. BLANK 2013, 9; ONYEMAH/RIVERA PESQUERA/ALI 2013, 6 f.).

Es gibt also überhaupt keine Ausrede mehr, sich nicht von Anfang an und dann fortdauernd immer wieder mit der Strategie des eigenen Modelabels zu befassen, sie zu hinterfragen und fortzuentwickeln. Und das auf Dauer, denn es ist allzu leicht, sich mit dem alltäglichen Krimskrams von dem abzuhalten, was wirklich wichtig ist. Die neue Kollektion muss konzipiert werden, und gleichzeitig läuft noch die Abwicklung der Vorkollektion: Telefonieren, Recherchieren, Stoffe bestellen, Ware annehmen, Kisten packen, dazwischen ein paar Skizzen. Das, was die meisten als komplette, nur schwer zu bewältigende Hektik kennenlernen, ist in Wahrheit ein Luxus. Und zwar der Luxus, sich nicht auf das wesentliche konzentrieren zu müssen. Aber ein Luxus, den sich ein Start-Up eigentlich nicht leisten kann, weil es sonst Zeit und Geld verliert. Oder anders ausgedrückt: die Kreativität einer Gründerin ist viel zu schade, um sie nur auf eine Produktgestaltung zu beschränken.

4. Besser ist besser als billiger

Im Zusammenhang mit der Strategie kommt man natürlich schnell auf Michael E. Porter und seine "generischen Wettbewerbsstrategien" (vgl. PORTER 1980, 35 ff.). Bei der Auswahl der beiden zur Verfügung stehenden generischen Strategien Niedrigpreisstrategie oder Nischenstrategie (oder der von Porter wohl zu Unrecht verdammten Kombinationsstrategie "zwischen den Stühlen") setzen die wirklich erfolgreichen Unternehmen am häufigsten auf eine Nischenstrategie (vgl. RAYNOR/AHMED 2013, 6).

Indirekt wird damit auch der Befund von oben (1.) zum Alleinstellungsmerkmal bestätigt. Nur wer Kunden etwas besonderes zu bieten hat, hat Erfolg. Zumindest sehr viel mehr Erfolg als solche Unternehmen, die bereits am Markt vorhandene Waren einfach nur zu niedrigeren Preisen anbieten. Doch einfach nur anders zu sein, genügt in einem Markt mit intensivem Wettbewerb wie dem Modemarkt andererseits noch lange nicht. ONYEMAH/RIVERA PESQUERA/ALI (2013, 5 f.) fanden bei ihrer Studie über Fehler von Unternehmer(innen) erneut einige Bedenken bestätigt, auf die gerade Gründer(innen) immer wieder stoßen. Diese Vorurteile werden in der Management-Theorie häufig als "Liability of Smallness" und "Liability of Smallness", wenn es darum geht, dass ein Unternehmen – angeblich – zu klein oder zu neu ist, um verlässliche Produktions- und Lieferbeziehungen aufzubauen (vgl. FALCK 2005, 5 ff.).

Es kommt also darauf an, die größten Bedenken zu zerstreuen, die Geschäftspartner immer wieder äußern (und die dazu führen, dass viele Einkäufer erst einmal mehrere Saisons beobachten, wie sich ein neues Modelabel entwickelt): Wird das Modelabel pünktlich liefern? Wird es sich am Markt halten? Wird es sich treu bleiben? Man kann also nichts schlimmeres tun, als derartige Bedenken zu bestätigen, etwa, indem man nicht fristgerecht liefert. Die Zuverlässigkeit im kaufmännischen Geschäftsverkehr spielt immer noch eine sehr große Rolle – zumindest für Neuankömmlinge im Markt, die von den bereits anwesenden Marktteilnehmern kritisch beäugt werden.

5. Frauen kommen langsam, aber gewaltig

Hätten Ina Deter und ihre Band gewusst, dass sie mit dem Titel ihrer LP "Frauen kommen langsam, aber gewaltig" (1986) auch eine neue betriebswirtschaftliche Erkenntnis beschreiben könnten? Tatsächlich sind Gründungen von Frauen seltener bislang als die von Männern, haben aber statistisch – mindestens – die gleiche Erfolgsquote (vgl. TÖNNESMANN 2013).

"Anders als Männer, die im Vorfeld einer Unternehmensgründung meist gezielt mehrere Märkte nach einer lukrativen Nische absuchen und sich dann für den heißesten Trend oder die gewinnbringendste Möglichkeit entscheiden, entwickeln Frauen ihre Geschäftsidee oft aus einem eigenen Bedürfnis heraus – etwa weil sie in ihrem Alltag ein Problem entdeckt haben, das sie lösen wollen" (vgl. TÖNNESMANN 2013).

Diese weibliche Gründungsmethode ist für den Modebereich viel besser geeignet, weil ein schneller Unternehmenserfolg, d.h. vor allem ein Erreichen des Break-Even-Points in wenigen Jahren, in der Mode meist ohnehin nicht realistisch ist. Eigene Beobachtungen des Verfassers in seiner Praxis als Unternehmensberater bestätigen, dass Gründungen im Modebereich durch Männer meist sogar weniger Aussichten auf Erfolg haben als solche durch Frauen, wobei eine Gründung durch zwei Frauen die besten Erfolgsaussichten hat.

Und es ist ja auch nur schwer verständlich, warum männliche Designer besser wissen sollten, was Frauen wirklich wollen oder brauchen als diese selbst. Insofern legt die überwiegend weibliche Zielgruppe auch größere Erfolgsaussichten für Designerinnen nahe. Die eben einen Bedarf decken, den sie selbst kennen und haben. Womit wir dann wieder bei Jeanne Lanvin und Isabel Marant wären.

Quellen:

• BLANK, Steve (2013): Why the Lean Start-Up Changes Everything. In: Harvard Business Review (May, 2013). Reprint R1305C.
• FALCK, Oliver (2005): Das Scheitern junger Betriebe. Ein Überlebensdauermodell auf Basis des IAB-Betriebspanels. IAB-Forschungsbericht Nr. 13/2005. Nürnberg.
• IREDALE, Jessica (2008): Bond Street. http://www.wmagazine.com/fashion/2008/02/isabel_marant/ Abruf: 04.10.2013.
• MULLINS, John (2013): Use Customer Cash to Finance Your Start-up. In: Harvard Business Review (July-August, 2013). Reprint F1307A.
• NYMAG (2013): http://nymag.com/thecut/fashion/designers/isabel-marant/ Abruf: 04.10.2013.
• ONYEMAH, Vincent; RIVERA PESQUERA, Maria; ALI, Abdul (2013): What Entrepreneurs Get Wrong. In: Havard Business Review (May, 2013). Reprint R1305D.
• OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves (2010): Business Model Generation. Hoboken NJ.
• PORTER, Michael E. (1980): Competitive Strategy. New York.
• RAYNOR, Michael E.; AHMED, Mumtaz (2013): Three Rules for Making a Company Truly Great. In: Harvard Business Review (April, 2013). Reprint R1304J.
• REEVES, Rosser (1961): Reality in Advertising. New York.
• ROTHSCHILD E. (1994): Adam Smith and the Invisible Hand. In: The American Economic Review, Vol. 84, No. 2, Papers and Proceedings of the Hundred and Sixth Annual
• Meeting of the American Economic Association (May, 1994). S. 319-322.
• TÖNNESMANN, Jens (2013): Wie Frauen erfolgreich gründen. In: Wirtschaftswoche, Düsseldorf, 07.09.2013. Online: http://www.wiwo.de/erfolg/gruender/gruenderinnen-wie-frauen-erfolgreich-gruenden-seite-all/8616338-all.html – Abruf: 04.10.2013.
• VERNER, Amy (2012): Why designers should think like bakers – and other fashion wisdom from Dries Van Noten. In: The Globe and Mail, Toronto, 20.10.2012. Online: http://www.theglobeandmail.com/life/fashion-and-beauty/fashion/why-designers-should-think-like-bakers-and-other-fashion-wisdom-from-dries-van-noten/article4618365/ – Abruf: 26.09.2013 – Übersetzung des Zitats durch den Verfasser.
• WERLE, Simone (2010): 50 Fashion Designer, die man kennen sollte. München etc.

#im fokus #berlin #management #mode design